本文作者：百思特管理咨詢集團 文屏峰

人力資源三支柱體系是對以職能為導向的傳統人力資源管理模式的破壞性創新（圖1）。較之于傳統的人力資源管理，三支柱更利于與業務深度融合，提升人力資源管理效能及在組織的戰略地位。

近年，三支柱體系在以華為、BAT等國內企業的應用廣泛，業界寄望于其成為未來人力資源管理發展的“中流砥柱”。

圖1 傳統人力資源管理與人力資源三支柱

然而，“舶來品”難以避免 “水土不服”，以致有人戲稱“三支柱”為“三只豬”。總體而言，“三只豬”目前仍處于嗷嗷待哺階段。

本文淺析三支柱設計和應用實踐中的幾大常見問題。

Q1：企業在推行三支柱時應做好哪些準備？

在實施前，企業可以對照圖2標準自檢是否具備實施條件，做好四大準備。

實施準備：評估組織的業務狀況，分析原有管理基礎，為三支柱在組織的適用性提供依據。

思想準備：獲得高層領導的支持并在組織內部達成廣泛共識，是所有改革成功的前提條件。

組織準備：成立高管掛帥、相關部門和人員參與的工作專班（可考慮引入第三方專業機構），并建立相應的工作協作機制。

資源準備：三支柱的構建需要投入充分的人財物等資源，包括組織建設、流程建設、信息化建設等的前期投入。

圖2 HR三支柱適用性評估

Q2:三支柱組織結構設計要點有哪些？

三支柱組織看似是將原有六大塊熔鑄成三根柱（見圖3），其實有很多注意點。

圖3 HR三支柱通用組織結構

首先是HRCOE專業要求高，宜進行專業細分（顆粒度視企業情形而定）。人員一般BASE在總部，更利于承接公司戰略及集中管理。

其次是HRSSC共享業務一般聚焦于薪資核算、員工關系、人事事務等，人員一般BASE在總部，但區域高度分散的企業可適當分設，如圖5華為的HRSSC架構。

再次是HRBP人員派駐業務部門，一般按業務條線或區域設置，規模大的企業可采用以某種類型為主的混合型結構。

圖4 華為HRSSC架構

Q3:HRBP的來源和匯報關系如何確定？

HRBP的產生方式有三：一是來自HR，二是來自業務，三是來自外部。各有優劣。企業實踐中第一種模式更普遍，但要求BP通過在崗實踐提升業務敏銳度；后兩種模式則需要具備一定的條件，如完善的培訓系統，適宜的文化氛圍等。

更重要的是HRBP雙重匯報關系如何設計。圖5梳理了三種常見類型，總體而言，人力資源部門統籌型似相對更優。

圖 5 HRBP匯報關系類型

總之，國內HR三支柱的設計和應用仍在不斷的豐富和發展中，管理，本就沒有最終的答案，只有永恒的追問。

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